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編者按

市屬重點國企從51家整合為33家，整體虧損面下降到18.6%，法人主體壓減近70%；2024年重點國企利潤總額增長12.8%；今年1—5月，重組后的15家企業(yè)營收同口徑增長12.8%、利潤同口徑增長58.4%——自2023年底啟動“三攻堅一盤活”改革突破以來，重慶本輪國企改革交出“高分答卷”。

回顧重慶國企改革探索實踐，上世紀(jì)90年代末，國有大中型虧損企業(yè)三年扭虧脫困，以“下崗分流再就業(yè)”為標(biāo)志，全面推動國企降本增效；本世紀(jì)初，重慶抓住城市建設(shè)發(fā)展機遇建立“金融+地產(chǎn)”發(fā)展模式，以“八大投”為標(biāo)志，重構(gòu)重慶國資國企發(fā)展格局；本輪重慶國資國企改革則以刮骨療毒的決心，一體推進“止損、瘦身、提質(zhì)、增效”，改革力度不亞于前兩次。

數(shù)量上的整合僅為表象，深層次的系統(tǒng)重塑才是這場改革的核心命題與艱巨挑戰(zhàn)。如何優(yōu)化布局、攥指成拳？如何讓重組企業(yè)從“物理整合”走向“化學(xué)反應(yīng)”？如何讓改革紅利轉(zhuǎn)化為發(fā)展新動能，賦能現(xiàn)代化新重慶建設(shè)？

帶著這些問題，重慶日報記者深入調(diào)研十余家改革一線國企，今日起推出“重慶國企改革‘高分答卷’背后”系列報道，力求呈現(xiàn)這場改革攻堅的“解題思路”，解析其可復(fù)制、可推廣的經(jīng)驗。

“今年1—5月，集團實現(xiàn)營業(yè)收入87224萬元，利潤總額5704萬元，強勢扭虧，實現(xiàn)大幅增長。這一成績達到預(yù)期，改革成效明顯?！敝貞c新華出版集團黨委書記、董事長李斌說，通過戰(zhàn)略重組，集團實現(xiàn)了優(yōu)勢互補、融合發(fā)展，下一步將借鑒江蘇鳳凰、中信出版等企業(yè)的先進經(jīng)驗，構(gòu)建全產(chǎn)業(yè)鏈競爭優(yōu)勢，加快邁向高質(zhì)量發(fā)展。

2024年11月16日，重慶新華出版集團和重慶文化旅游集團雙雙揭牌，拉開本輪重慶國企戰(zhàn)略性重組專業(yè)化整合大幕。

截至目前，五批次19組市屬國企重組整合基本完成。

直面痛點

“多散小弱”困局亟待破解

改革要直面問題。

2024年前，重慶國資國企是怎樣一幅景象？

據(jù)統(tǒng)計，2024年初，重慶有51家市屬重點國企，法人主體共2260家，其中部分企業(yè)屬于停產(chǎn)半停產(chǎn)企業(yè)、低效無效企業(yè)，甚至是僵尸企業(yè)、長期虧損企業(yè)，整體呈現(xiàn)“多、散、小、弱”狀況。

這種結(jié)構(gòu)性矛盾在各行業(yè)均有體現(xiàn)。比如，文化領(lǐng)域，原重慶出版集團、重慶新華書店集團、重慶科普集團均布局出版發(fā)行產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，涉足教育服務(wù)、研學(xué)思培、資產(chǎn)運營等業(yè)務(wù)，整體資產(chǎn)結(jié)構(gòu)分散，同質(zhì)化競爭不同程度存在。

原重慶旅游集團部分重資產(chǎn)旅游項目未能按預(yù)期變現(xiàn)，拖累正常經(jīng)營，同時幾乎每個市場主體都在開展多元化業(yè)務(wù)，核心主業(yè)不聚焦，原重慶文投集團融資成本高，其文化演藝、文化藝術(shù)、文化影視等主業(yè)板塊規(guī)模小、盈利能力弱。

“歷史債務(wù)包袱沉重、低效無效資產(chǎn)占比大，業(yè)務(wù)交叉、職能重疊，導(dǎo)致有限資源被分散至多個同質(zhì)化領(lǐng)域?！敝貞c文化旅游集團黨委書記、董事長冉斌說。

重慶聯(lián)交所集團整合重慶土交所公司前，我市城鄉(xiāng)土地市場處于割裂狀態(tài)——城市國有建設(shè)用地使用權(quán)出讓在前者運營的市公共資源交易平臺交易，農(nóng)村集體經(jīng)營性建設(shè)用地流轉(zhuǎn)及建設(shè)用地二級市場則由后者交易，不利于土地資源的統(tǒng)籌開發(fā)利用、優(yōu)化配置。

水務(wù)領(lǐng)域，“兩水”長期分立帶來的遺留問題突出——市域內(nèi)原水及供排水市場主體較多，供區(qū)交叉，資源配置效率不高；水利水電板塊后續(xù)投融資能力不足，市域重大水利工程建設(shè)難以支撐。

農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，過去市農(nóng)投集團承擔(dān)乳、肉、蛋等主業(yè)，重慶糧食集團承擔(dān)油、米等主業(yè)，“二者同為保障老百姓餐桌食品供應(yīng)，本是產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈互補的關(guān)系，卻未能形成合力?！笔修r(nóng)投集團黨委書記、董事長劉波坦言。

清華大學(xué)中國現(xiàn)代國有企業(yè)研究院研究總監(jiān)周麗莎分析稱，這些問題并非重慶獨有，但在此輪改革中，重慶選擇直面痛點，從根源上破解發(fā)展瓶頸，這種問題導(dǎo)向的改革思路，為后續(xù)重組整合奠定了堅實基礎(chǔ)。

謀篇布局

明確六大重點發(fā)展領(lǐng)域

改革需要頂層設(shè)計。

按照黨的二十屆三中全會強調(diào)的“三個集中”原則和市委、市政府部署要求，市國資委持續(xù)推動國有資本向關(guān)系國家安全、國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域集中，向關(guān)系國計民生的公共服務(wù)、應(yīng)急能力、公益性領(lǐng)域等集中，向前瞻性戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)集中。

在“三個集中”原則指導(dǎo)下，我市市屬重點國企明確了六大重點發(fā)展領(lǐng)域：先進制造業(yè)、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)運營、民生保障、文化旅游產(chǎn)業(yè)和新質(zhì)生產(chǎn)力。

“重組整合首先要提升核心競爭力，將每個企業(yè)的功能定位找準(zhǔn)?！笔袊Y委規(guī)劃發(fā)展處處長李雨松介紹，去年，他們對51家市屬重點國企的功能定位進行了逐戶梳理。

隨后，我市大刀闊斧，決定實施五批次19組戰(zhàn)略性重組改革：

首批推進文化旅游領(lǐng)域企業(yè)整合；

第二批推進制造業(yè)和要素交易類企業(yè)重組；

第三批優(yōu)化園區(qū)開發(fā)區(qū)運營類企業(yè)；

第四批和第五批重點實現(xiàn)投融資領(lǐng)域改革突破、完成功能類企業(yè)整合。

這種分類施策、循序漸進的改革路徑，既確保了改革的系統(tǒng)性，又兼顧了不同行業(yè)的特殊性。

以第二批為例，重慶機電集團整合重慶輕紡集團后，不僅實現(xiàn)股權(quán)和管理整合，更推動汽車零部件、資產(chǎn)服務(wù)等板塊的專業(yè)化重組，并將充分運用上市管理平臺，推動優(yōu)質(zhì)產(chǎn)業(yè)整合和產(chǎn)業(yè)投資。

“我們不是簡單的‘拉郎配’，而是根據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同效應(yīng)精準(zhǔn)匹配。”李雨松以農(nóng)業(yè)領(lǐng)域為例介紹，原市農(nóng)投集團和重慶糧食集團旗下子公司多以原料供給型、初級加工型為主，產(chǎn)業(yè)鏈條短，產(chǎn)品形式較為單一、附加值不高，競爭力普遍偏弱。重組后提升了產(chǎn)業(yè)鏈集中度、供應(yīng)鏈協(xié)同性，有利于生物育種、種植養(yǎng)殖、產(chǎn)品加工、貿(mào)易流通、終端銷售、物流配送等全領(lǐng)域布局優(yōu)化，實現(xiàn)了從田間到餐桌的全產(chǎn)業(yè)鏈布局。

截至今年5月，五批次重組完成后，市屬國企全級次法人戶數(shù)已壓減至690戶，市屬國企管理層級壓縮至3級（或合理4級）以內(nèi)，最終形成33家功能明確、主業(yè)突出的市屬重點國企，主業(yè)集中度顯著提升。重慶國資布局結(jié)構(gòu)明顯優(yōu)化，整體架構(gòu)初步形成。

路徑突破

“一企一策”落地精準(zhǔn)整合

改革的關(guān)鍵在于落實。

重慶采取“一企一策”的精準(zhǔn)改革方案，確保每家企業(yè)的重組都能實現(xiàn)“1+1＞2”的效果。

比如，市國資委將持有的重慶交通開投集團35%、重慶投資咨詢集團100%、市地礦集團100%、重慶設(shè)計集團16.5%股權(quán)，無償劃轉(zhuǎn)至重慶發(fā)展投資公司。與此同時，重慶發(fā)展投資公司將持有的重慶科創(chuàng)投集團100%股權(quán)無償劃轉(zhuǎn)至重慶渝富控股集團。

通過戰(zhàn)略性重組基礎(chǔ)設(shè)施和現(xiàn)代生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)領(lǐng)域市屬重點國企，逐步歸集金融類、能源類股權(quán)，重慶發(fā)展投資公司將打造成為具有“投資保障力、產(chǎn)業(yè)支撐力、核心競爭力”的現(xiàn)代企業(yè)集團，為我市重大基礎(chǔ)設(shè)施投融資提供保障。

重慶文化旅游集團快速實現(xiàn)團隊、業(yè)務(wù)、運營融合，將原兩家集團38戶企業(yè)進行整合優(yōu)化。注入一批優(yōu)質(zhì)文旅資產(chǎn)，在市國資委、市財政局、市規(guī)劃自然資源局等部門支持下，整合部分城市公園文旅資源，推動部分文旅場館資產(chǎn)確權(quán)劃轉(zhuǎn)。同時將原來分散在市屬國企的100余家酒店整合至重慶文化旅游集團，依托“兩江假日”品牌實現(xiàn)規(guī)?；\營。這樣的深度整合，使該集團在今年1—5月實現(xiàn)了游客接待量和主營業(yè)務(wù)收入的雙位數(shù)增長，并位列中國文旅集團品牌傳播力100強第25名。

重慶新華出版集團則針對原三家單位差異，聚焦主責(zé)主業(yè)，以市場為導(dǎo)向，推進資產(chǎn)、資源、品牌、業(yè)務(wù)、機構(gòu)、管理、人員等全方位融合。比如，圖書編輯出版方面，以重慶出版社為主體，整合原重慶新華書店集團、重慶科普集團（整合后更名為陸海傳媒公司）所屬圖書出版業(yè)務(wù)及內(nèi)容生產(chǎn)精干力量，成立各具特色的出版部門；期刊運營業(yè)務(wù)方面，將原出版集團《今日教育》《傳奇天下》《農(nóng)家科技》《旅游新報》劃入陸海傳媒公司，實現(xiàn)經(jīng)營整合。

4月9日，市水投集團股權(quán)劃轉(zhuǎn)登記完成后，原水投集團實現(xiàn)SPV（特殊目的公司）化，新重慶水務(wù)環(huán)境集團進入常態(tài)化運行，定位為水務(wù)水利和環(huán)境產(chǎn)業(yè)投資集團，主業(yè)聚焦城鄉(xiāng)供排水、環(huán)境綜合治理、水利水電建設(shè)運營三大產(chǎn)業(yè)發(fā)展，下一步還將整合供排水資源、實現(xiàn)管網(wǎng)互聯(lián)互通、整合數(shù)字化及水質(zhì)檢測資源。

重慶聯(lián)交所集團整合重慶土交所公司后，通過共享內(nèi)部資源，依托前者在各區(qū)縣已建立的分支所、分中心，迅速形成覆蓋全市農(nóng)村產(chǎn)權(quán)、林權(quán)、自然資源等交易服務(wù)支撐體系，大幅降低市場建設(shè)成本。

“從全國范圍來看，重慶國企改革力度大，這種大規(guī)模的重組整合，不僅優(yōu)化了國有經(jīng)濟布局，還提升了企業(yè)的整體效益?！敝茺惿u價道，重慶國企改革在優(yōu)化資源配置、提升企業(yè)效率和競爭力方面取得實質(zhì)性進展，無論是文旅合并打造西南標(biāo)桿、水務(wù)“兩水合一”破解供區(qū)交叉，還是機電輕紡產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同，均為其他省市提供了可復(fù)制改革樣本。